Martin Zubler gestisce 1.300 persone in due diversi team. In questa intervista spiega il ruolo della fiducia e perché è giusto commettere errori.
Martin Zubler ha assunto la direzione della regione Argovia e la direzione dell'unità Pharma Svizzera nel 2020. Ha acquisito la sua esperienza di facility management nel settore farmaceutico nel corso di cinque anni in vari ruoli dirigenziali presso ISS. Prima di ISS, ha ricoperto per diversi anni il ruolo di responsabile della costruzione di edifici e di responsabile del settore immobiliare/rete presso Basel Transport. Il tecnico qualificato TS ha conseguito un Master of Advanced Studies ZFH in Real Estate Management.
Un anno fa ha assunto la direzione della regione Argovia e la direzione dell'unità Pharma Svizzera. Ora ha due lavori contemporaneamente, per così dire. Come riesce a svolgere questo compito erculeo?
In effetti si tratta di due lavori. La sfida più grande è che ora ho solo la metà del tempo a disposizione per ogni team. Il tempo è un bene estremamente limitato. Spesso faccio il pendolare e passo mezza giornata a Basilea e mezza ad Argovia. All'inizio avevo la sensazione di non rendere giustizia ai team. Ma ho imparato a gestirlo, a stabilire le priorità e a delegare.
Come si differenzia la regione Argovia dall'unità Pharma?
Nel settore farmaceutico abbiamo pochi clienti, ma molto grandi. Nella regione di Argovia è il contrario: ci occupiamo di molti più clienti, ma anche di clienti più piccoli. L'attenzione è anche altrove. Nell'unità Pharma lavorano unità di servizio specializzate. In Argovia, invece, abbiamo dei generalisti che si occupano dei clienti dalla A alla Z. Ma ciò che accomuna i due team sono le persone. Gli stessi fattori determinano il successo o meno di un team.
Quali opportunità offrono i diversi team?
I team possono trarre vantaggio dalle reciproche competenze e abilità. Per esempio, i nostri scalatori di facciate del settore Pharma sono stati in grado di fornire un supporto ottimale alla squadra di pulizia del settore Healthcare Aargau. L'aspetto positivo è che, nonostante la situazione attuale, si è creato un fantastico slancio. I dirigenti di entrambe le regioni si scambiano regolarmente idee e avvicinano i loro team condividendo le esperienze. Di conseguenza, i confini sovraregionali si fanno sempre più labili e la cooperazione si rafforza. Si tratta di situazioni davvero vantaggiose per tutti, e siamo solo all'inizio. Molto di più è ancora possibile.
Quali sono i valori che lei esemplifica come manager?
Per me è importante una comunicazione aperta e onesta. Ma l'elemento fondamentale è la fiducia, che devo guadagnarmi ogni giorno. Per me è importante anche che tutti i dipendenti capiscano lo scopo o l'obiettivo del loro lavoro. Tutti devono essere in grado di capire perché si fa qualcosa. Un altro aspetto che apprezzo è la cultura dell'onestà degli errori. Tutti i dipendenti ricevono il mio sostegno e per me è importante che lo sappiano. Voglio dipendenti disposti a prendere decisioni e che, oltre alla responsabilità, abbiano anche il necessario potere decisionale. Soprattutto in un'organizzazione grande come quella che ho il privilegio di guidare, non c'è niente di peggio di dipendenti che hanno paura di prendere una decisione. Questo porta a una situazione di stallo e io stesso divento il collo di bottiglia. Nel mio team posso contare su molti manager sicuri di sé e questo mi fa molto piacere.
Sembra che lei stia facendo molte cose giuste. L'anno scorso ha ricevuto il premio più alto che ISS assegna ogni anno per le sue qualità di leadership, tra le altre cose. Che cosa significa per lei?
Sono lusingato, naturalmente. Tuttavia, vedo chiaramente questo premio come un riconoscimento delle prestazioni di tutto il mio team. Tutti i miei collaboratori sono specialisti nel loro campo. La mia forza sta nel promuovere le competenze e la fiducia in se stessi dei miei collaboratori e nel creare team efficienti. Solo insieme possiamo fornire ai nostri clienti il miglior supporto possibile e raggiungere così i nostri ambiziosi obiettivi. Sono sempre stato fortunato e molto spesso ho scelto le persone giuste nel mio team.
Le piacerebbe avere se stesso come manager di linea?
Sì, credo che potrei vivere con me stesso come capo (sorride). Ho sempre avuto la fortuna di avere capi che mi hanno dato la libertà di svilupparmi. Tuttavia, non sono un dipendente facile da gestire e i miei superiori me lo hanno fatto notare più volte. Per tornare alla domanda: Come manager sì, come dipendente no (ride).